(2)消費者消費心理不成熟　　消費者的購買動機有求實、去中心化求安、求廉、求同、求新、求美、求名七種動機。

而縱觀這一年多來的更新內容，計算協議可以看出來《王者榮耀》除了對於遊戲本身的更新之外，計算協議主要更新的方向就是社交、玩法和電競，它在玩法方麵一邊模仿《英雄聯盟》等MOBA類端遊的各種遊戲功能，例如雙排、五排、克隆大作戰、戰爭迷霧、BAN/PICK、甚至是英雄的技能和裝備，遊戲的地圖設定等，一方麵又沒有完全拋棄手遊十分流行的PVE冒險模式，看來《王者榮耀》的團隊還是堅信冒險模式在手遊上麵能夠對PVP模式有一個很好的補充。六、坊主網啟產品運營分析俗話說，坊主網啟一個統治級的產品出現需要三架馬車，分別是產品、運營以及運氣，這一節我們就來分析分析《王者榮耀》這個好的產品形態做出來之後，團隊采取的推廣和運營的策略。

類《英雄聯盟》遊戲的需求：去中心化《英雄聯盟》等MOBA類競技遊戲在電腦端已經統治了全世界，去中心化這充分說明了用戶對於此類電子競技遊戲的需求，MOBA類遊戲競技元素多，可玩性高，玩家投入度、用戶粘性及忠誠度均較高，團隊協作帶來的高對抗性、成就感以及歸屬感能夠增加用戶粘性，便於後續及周邊的持續營銷，同時遊戲的責任邊界模糊，最終使玩家在玩此類遊戲時獲取的成就感數倍於其他遊戲，而遭遇的挫敗感又可以忽略不計。計算協議本文由@佳人如夢原創發布於人人都是產品經理。5.3產品核心功能分析5.3.1簡化的王者峽穀對戰模式每個玩過《英雄聯盟》的玩家進入了《王者榮耀》的第一句話一定是說：坊主網啟“我X，坊主網啟怎麽和lol這麽像”，是的，當你心裏想著這句話的時候，《王者榮耀》團隊的目的就已經達到了，他們就是希望每一個在電腦端玩過《英雄聯盟》的玩家都能夠無縫接入《王者榮耀》這個遊戲，從而獲得第一批的核心用戶，就像當年無私的QQ給微信導流一樣。6.1產品開始階段——2015年10月至2016年5月無論一個產品最後的用戶群發展到了多麽龐大的數量，去中心化在這個產品剛開始的階段，去中心化它所針對的就隻是那一小群對這個產品有著強烈需求的核心用戶，對於《王者榮耀》來說，它最開始的核心用戶就是想在手機上玩《英雄聯盟》的遊戲玩家。三、計算協議市場分析由於《王者榮耀》的推出時間為2015年的第三季度，所以我們先著重分析一下當時的市場概況。

說實話，坊主網啟《全民超神》的畫風才更像《英雄聯盟》，坊主網啟然而《英雄聯盟》的畫風並不是專門為中國人而設計的，中國大部分年輕人可能更加喜歡精美和Q版的畫風，《夢幻西遊》比《大話西遊》更加成功就是一個例子，但這也隻是我的觀察和猜測，實際情況還需要做詳細的用戶調研。根據艾媒谘詢發布的《2015Q3中國手機遊戲市場季度監測報告》顯示，去中心化截止2015Q3，去中心化中國手遊用戶累計達到4.97億人，環比增長1.2%，增速繼續放慢，手機遊戲用戶規模已逐漸見頂。但令他意外的是，計算協議同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。

”作為雷軍十幾年的朋友，坊主網啟畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。類似的情況還有奧康，去中心化奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，計算協議他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。”2011年，坊主網啟樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。

雷軍說，幹電子商務，這個肯定熱。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經曆陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複;當當網股價長期低迷，後從美國退市;聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。

畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。

這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。

”於是樂淘開始了轉型之路，考慮到3C數碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。

這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。

畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。

後來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。

因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。

我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。

8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。

你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。

市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。

華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。

還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。